anteprima per pochi amici: Disruptive vs Continuous Improvement

Quello che continuiamo a vedere è che il Continuous Improvement NON è Continuous Improvement: certo, ci sono miglioramenti, certo, l’impegno è continuo, ma questo NON basta.

Quello che continuiamo a vedere è il continuo impegno a realizzare ciò che proviene da stabili logiche e metodi di Disruptive Improvement (più o meno “disruptive”).

“Abbiamo 12 piani di miglioramento  da realizzare entro il 2024…”

“Abbiamo 16 azioni di miglioramento in corso…”

Bene, no? le due frasi corrispondono alle risposte che abbiamo ottenuto da un Plant Director di una “multinazionale tascabile” italiana e dal Continuous Improvementf Officer di una multinazionale non tanto tascabile.

Il primo ha dichiarato il suo grande interesse verso l’applicazione delle AI alla gestione del Continuous Improvement, tipo Business Intelligence, il secondo (ehi, abbiamo mascherato l’identità di genere, per ragioni di rispetto della privacy, l’articolo e l’aggettivo maschile sono artifici espositivi) era interessato a migliorare la gestione dei progetti e dei piani di attuazione relativi al Continuous Improvement.

Chi si occupa, per ruolo ufficializzato, di Continuous Improvement, quale o quali obiettivi ha in mente?

Lasciamo stare le job description, nel concreto della interpretazione di ruolo, andiamo al sodo, proviamoci: elemento comune, comune obiettivo dei nostri due interlocutori , manifestamente, indubitabilmente, certamente, è l’obiettivo di generare miglioramenti, quei miglioramenti che oggi  sono stati identificati nei piani e nelle azioni di miglioramento.

Nulla da ridire, impegno congruente e coerente, obiettivo congruente e coerente con la loro posizione organizzativa.

Magari è implicito, magari è tra le righe, magari anche digitalmente riportato nelle job description, il fatto è che dalla interazione diretta con questi due pezzi da novanta non vediamo emergere chiaramente ed esplicitamente quello che, con ogni evidenza, è (o dovrebbe essere, per noi) il loro obiettivo strategico.

Riprendiamo il punto tra poco… qualche giorno fa, nel corso di un nostro microLAB, abbiamo incontrato la prima mosca bianca nella storia dei microLAB: il primo step dei microLAB è ottenere dal nostro ospite la definizione (le definizioni) di produttività che utilizza più o meno quotidianamente per tenere d’occhio quello che sta succedendo.

Ci aspettavamo una delle varianti delle centinaia di definizioni che abbiamo raccolto, contraddistinte dal silenzio del Mastino dei Baskerville (spiego dopo), e siamo rimasti sorpresi e deliziati, giubilando immediatamente il nostro ospite, dalla sua risposta, che riporto, verbatim:

  • Rapporto tra le risorse impiegate e l’output commercialmente utile
  • Rapporto tra quante risorse impiego per generare qualcosa che mi viene pagato e quanto mi viene pagato

È una risposta “a caldo”, non ha la forma ampollosa delle formule matematizzanti dei tradizionali indici di produttività, né il loro apparente nitore, ma è carne e sangue: nelle definizioni compare un “chi”, compare nel “mi viene pagato”, insomma c’è qualcuno che mi paga, leggermente più debole compare nel “commercialmente utile”.

Ma non possiamo dubitare che, nella mente del nostro ospite, quando focalizza la questione “produttività” entra, è in campo chi paga, meglio, chi CI paga. Il nome proprio di CHI ci paga può variare e varia, declinazione di un nome comune, da analisi grammaticale.

Il nostro mastino ha fatto un casino che la metà basta: ho usato l’immagine del mastino dei Baskerville, tratto dai gialli di Sir Conan Doyle, per indicare il tratto comune delle precedenti definizioni raccolte dai nostri ospiti, e cioè l’assenza di riferimento al nome comune, il mastino tace. Nome comune che qui mi rifiuto di esplicitare.

Il rifiuto, per me, è motivato, penso dalla “banalità” del nome in questione, è inflazionato, ci tengo ad un certo decoro stilistico, nevvero.

Ripensandoci, onestamente, penso anche, e soprattutto, dalle mie radici contadine: quel nome comune indica l’intruso, lo straniero, quello che compare nell’aia un paio di volte l’anno, e contratta con il mio babbo il prezzo delle mele, delle pere, pesche, susine, albicocche, che gli impone la percentuale di tara sul quintalaggio consegnato, la percentuale di scarto (valore 5% del “buono”), quello da trattare tutto sorrisi e buone maniere, salvo poi mandarlo affanculo tirandogli dietro gli auguracci peggiori appena uscito dall’aia, ca t’iena ‘n cancar fiol d’na vera…

E disturba, dà fastidio, rompe l’ordinato dispiegarsi delle interazioni quotidiane, levata, scuola, studio, gioco per noi piccoli, ma d’estate è levata, lavoro nei campi, gioco-lavoro , con “le donne”, chi’l dòn, la raccolta la facevano le donne, raro ci fosse un maschio, loro tentavano di fare lavori pagati meglio, spesso riuscendoci.

Il codice culturale “contadino” è talmente vicino al codice primario, geneticamente ereditato, straniero=minaccia, da sovrapporsi in larga parte… non possiamo dimenticare chi siamo, né da dove veniamo.

Le cose importanti sono nel quotidiano, nelle routine di ogni giorno, nel sapere come stancarsi il meno possibile, nel non far perdere tempo a chi sta lavorando, nel “suaderlo” a non restare indietro, a darsi da fare almeno come gli altri, senza aggredire, senza attaccare (poi la paghi, te la fanno pagare salatissima), tollerando la chiacchiera mentre le mani vanno veloci, scoraggiando pause e interruzioni.

I contadini lo sanno, e lo dicono anche, finché paghiamo quello che ci chiedono per comprare ciò che ci serve e prendiamo quello che ci danno quando vendiamo, non andiamo molto lontano.

E il nome comune, qui innominato, è proprio quello che indica chi ci dà quel che vuole, non quello che meritiamo per la nostra fatica… è il nemico, né più, né meno.

Il nostro ospite, d’acchito, senza preavviso, non esprimendo particolare simpatia per quel nome comune, però, a differenza di tutti quelli che lo hanno preceduto, lo mette in campo da subito.

E quando arriviamo allo step del Continuous Improvement  ci sorprende, ma mica poi tanto, che il nostro ospite prorompa in “ a me il Continuous Improvement sta sul c…, lo trovo inutile, stupido, io sono per il disruptive improvement”.

Eccezione?

Sì, nelle parole, mai visto nessuno schiaffeggiare così duramente il Continuous Improvement in pubblico… almeno a parole.

Ma continuiamo a vederne, con enorme regolarità, nei fatti, cioè plaudere a parole e immediatamente dopo agire lo schiaffo: va detto, schiaffo del tutto inconsapevole, NON intenzionale, impossibile dire qui se è meglio o peggio.

Abbiamo avuto la “fortuna” di condividere, da vicino, un pezzetto di una delle azioni di miglioramento, parte di ciò che è stato pianificato per ottenere un incremento di produzione di pezzi finiti pari al 50%, investimento di due milioni di euro per spostare una macchina chiave da dove si trova a una diversa collocazione, completamento dei lavori atteso entro 180 giorni.

Fatti bene i conti, presentati i numeri ed il progetto a chi ne sa e ne capisce, questa modifica permette di raggiungere l’obiettivo, quello è il collo di bottiglia da allargare, così ce la facciamo, progetto approvato, l’azione è iniziata.

Bene, no?

No.

Non dal punto di vista del Continuous Improvement, quella azione possiamo certo chiamarla Improvement, è evidente che possiamo, migliora del 50 % produzione e leadtime, okay, ma non è figlia del Continuous Improvement, è piuttosto figlia di quello che il nostro ospite-mosca-bianca ha dichiarato essere la sua preferenza, “distruptive improvement”, frutto di un colpo di genio, della sintesi magistrale di qualcuno che ha puntato il dito:”ehi, eccolo lì, il collo di bottiglia, basta tirarlo via e il gioco è fatto!”

Avrebbe potuto essere frutto di altro? E come?

Per me è stato entusiasmante accompagnare il Project Leader in una ricognizione un pochino più estesa, non solo considerare il problema di come utilizzare meglio, nel frattempo, quel bestione che poi finirà nella posizione in cui deve stare, ma anche un pezzetto di quel che c’è prima e un pezzetto di quel che c’è dopo… essì, anche lì, bisogna e si può migliorare, è evidente.

È proprio a questo punto che entrambi abbiamo avuto una sorta di esperienza catartica, per motivi diversi, ma felicemente simultanea: lui, dopo qualche pratica di individuazione dei muda, mi guarda, tra il sorpreso, il preoccupato e lo stranito, e mi dice, stà a vedere che tirando via ‘stì muda si può fare molto meglio e molto di più di quanto fa lo spostamento del bestione…

Niente di strano che mi abbia detto questo, anche se  è un esperto, ha seguito corsi di lean, fatto esperienza di kaizen in un reparto critico anni fa, ricevendo conferme ed encomi dai sensei, partecipato a due settimane di lavoro full-immersion con un celebre team… certo che conosceva perfettamente i muda, intellettualmente, diciamo così. Ma usarli sul gemba è un altro paio di maniche.

Quali, quanti, di che entità, impatto, grado di rimovibilità stimato, eccetera eccetera, di tutto il processo di cui è responsabile? Ah no, mica lo so.

Ecco, amico mio lettore, qui c’è l’abisso, la tagliola in cui NON cadere: la strada NON è “allora adesso facciamo l’analisi di tutti i muda che troviamo nel processo”.

Quale è allora?

Prima voglio dirti della catarsi, mia e del Project Leader: il mio socio, con ogni cautela, come se camminasse sulle uova, cosa che mi ha colpito e che poi ho molto apprezzato, chiede al Project Leader, e allora, come avete fatto a individuare proprio quella forma di miglioramento?

E la risposta di getto, onesta e sincera, fu: ci ha sempre dato un sacco di problemi, e stava a tutti sui c… che fosse ancora lì, prima serviva per una lavorazione diversa, e ora ci dà troppo fastidio.

L’espressione era di chi ha collegato i pezzi, ad un tempo contento e affranto, e con la luce verso cui andare.

Io? Ach so! Non nuovi software neurali più vicini al pensiero scientifico, alla logica della osservazione lucida, che cosa è muda e che cosa è valore, misurazione e pdca, sistematici e sistemici, ma esecuzione di “buoni vecchi software”, da proteggere e conservare, e risposta alla incessante necessità di trovare conferme del proprio buon funzionamento, individuale, di gruppo, di reparto, di direzione… once again.

E da lì, da quella sorta di “prigione virtuale”, di schiavitù inavvertibile, ci possiamo riscattare… once again.

L’avevo visto accadere centinaia di volte, in molteplici ambiti, anche molto diversi tra loro, anche lontanissimi: per mia disciplina, affrontando ambiti nuovi e non conosciuti, cancello e ignoro tutto quello che credo di sapere, o almeno mi sforzo tantissimo di farlo, e mi sembra anche di riuscirci, in qualche misura, so di avere bisogno delle conferme del mio buon funzionamento, del buon funzionamento dei miei software, cerco di tenere a freno la fame, di aspettare un momento più opportuno e meno pericoloso.

E spesso il momento “giusto” arriva: ach so? Massì, a volte indulgo in vecchi ricordi, si dice siano le ultime parole di Immanuel Kant, pronunciate con il tono di chi, sorpreso, meravigliato, interessato, deliziato da quel che ha trovato, finalmente sa, comprende. Ah, è così, dunque! Ci sono affezionato…

Quale è la strada, dunque?

È quella di riconoscere quello che abbiamo sotto il naso, che cosa è questo? valore o muda? Perbacco, ma guarda,  è un MUDA.
Il che, per noi microkaizenisti vuol dire chiedersi: e come mai non c’è quello che ci dovrebbe essere? Che esperimenti posso fare per realizzare la condizione target? Misure? Verifiche? Azioni? Follow up? Che non è altro che il significato di un muda specifico, una volta che hai capito che ciascun muda è, sostanzialmente, una domanda che cerca la sua risposta. Eddài, mica vorrai che ti dica quale muda, no?

Torniamo ai nostri due officer, e all’obiettivo strategico, finalità, inespressi, non rintracciabili, se non proprio assenti… se è davvero Continuous Improvement (quello che fanno Toyota, Komatsu, Honda…) allora obiettivo strategico è migliorare ogni giorno nella direzione di rendere la propria organizzazione STABILMENTE CAPACE DI MIGLIORAMENTO CONTINUO.

Non basta migliorare? Eh no, purtroppo no, non per sopravvivere in una economia di mercato come quella con cui abbiamo a che fare.

Al nostro squisito ospite-mosca-bianca spero piacerà vedere che è possibile che siamo molto più in sintonia di quanto non parrebbe: neanche a noi sta bene il Continuous Improvement come lo vediamo interpretato prevalentemente oggi, se andiamo avanti così l’estinzione della quinta generazione lean è inevitabile (vedi Womack).

E quindi, all’attuale interpretazione reale, agita, di questo Continuous Improvement, preferiamo anche noi il Disruptive Improvement, strettamente MUDA-Based, che, per noi, coincide, sostanzialmente, con il Pensiero Scientifico… il nostro ospite-mosca-bianca lo chiama logica, per noi l’è istess.